Il Change Management e la riorganizzazione aziendale etica

Change Management

L’implementazione di progetti digitali impone un cambiamento organizzativo. Gli addetti alle attività standard, potranno essere destinati alla gestione dei nuovi sistemi automatici o, anche, a svolgere attività completamente diverse. In entrambi i casi si renderà necessaria un’adeguata formazione che prepari alle modifiche del sistema.

Il change management è quella teoria volta alla gestione del cambiamento il cui obiettivo è guidare la trasformazione attraverso un programma che ne contempli ogni singolo dettaglio, ne risolva i problemi ed ottimizzi i benefici. E, ancora, creare una “politica del cambiamento” che consenta la gestione di eventuali successive mutazioni, in assoluta autonomia.

A tal fine, si renderà necessario il coinvolgimento e la formazione di tutta l’organizzazione aziendale, in maniera tale che, “il cambiare”, diventi un modus operandi.

La chiave del Change Management

Change Management

Il change management, dunque, facilita e pianifica la trasformazione dei processi interni all’azienda in tutto o in parte, per arrivare da una situazione esistente “A” ad una, desiderata, “B”. Questo percorso di cambiamento, come già detto, sarà generato dall’implementazione di soluzioni di automazione intelligente.

Ovviamente, qualsiasi “politica del cambiamento”, volta a garantire un miglioramento in termini di maggiore efficacia ed efficienza, non potrà prescindere dalle dinamiche relative ai comportamenti collettivi come a quelli individuali. Dovrà, anzi, renderli centrali e prioritari, adeguandosi al modello di eccellenza di change management.

Talvolta il frutto delle intuizioni, dei manager o dell’imprenditore, poi confermato da studi strategici, riprogetta le strutture e i processi, generando nuovi flussi di valore e avviando la trasformazione aziendale anche dal punto di vista organizzativo.

Oggi, nell’era dell’industria 4.0, oltre che dalle intuizioni di chi governa l’azienda, il cambiamento viene generato dall’adeguamento agli stravolgimenti imposti dalla tecnologia e dalla rapidità con cui esso cambiamento avviene. Pertanto, diventa prioritario aumentarne la consapevolezza, curandone l’impatto sui processi cognitivi e psicologici, individuali e di gruppo. Questo produrrà coinvolgimento, passione e partecipazione attiva nella forza lavoro coinvolta e si rivelerà essere il vero motore del cambiamento, la spinta che consentirà il passaggio, consapevole, da un punto di partenza conosciuto, ad un punto di arrivo non altrettanto noto.

In genere, si guarda al cambiamento con diffidenza e, talvolta, con sospetto. Difficilmente ci si predispone senza opporre resistenza, per il timore che le novità rechino maggiore carico di lavoro o, peggio, tagli occupazionali. Sarà, così, necessario, al fine di accelerare il processo e renderlo prassi, sensibilizzare ogni individuo, a prescindere dal ruolo rivestito in azienda, perché sia convinto della necessità del cambiamento ed abbia conoscenza delle nuove tecnologie che si andranno ad implementare. La sintesi di quanto esposto è nell’equazione: “cambiamento sta ad innovazione come change management sta ad automazione intelligente”.

A tal proposito, anche la metodologia AGILE può divenire uno strumento che faciliti la condivisione, e permetta di superare le resistenze al cambiamento, favorendo la comprensione dei reali vantaggi del percorso evolutivo di trasformazione. Percorso che dovrà culminare, consolidando le teorie dello change management, in una sorta di

circolo virtuoso, alla continua ricerca di nuove opportunità di innovazione, al fine di mantenere il passo con i tempi e generare stimoli e benefici.

Impatti del change management

Il change management pone l’accento sul tema del cambio di attività del singolo per comprendere anche l’intera trasformazione del collettivo aziendale, ne studia i fenomeni complessi e pone in essere importanti processi di trasformazione che impattano sulla psicologia degli individui.

Distinguiamone tre macro ambiti: 

la psicologia, fondamentale per analizzare e gestire il comportamento e l’apprendimento degli individui e dei gruppi; 

l’organizzazione aziendale, rivolta a studiare e, poi, a gestire i fenomeni del cambiamento. Rivolta, altresì, a comprendere le dinamiche del settore in analisi e come, queste, vengono recepite da chi dovrà utilizzarle, così da migliorarne l’efficienza; 

teoria dei sistemi, ove si intende una realtà complessa in cui gli elementi interagiscono e si condizionano tra loro. Essa esamina, attraverso il concetto matematico di funzione, i rapporti che vengono a crearsi tra i vari elementi: analisi della interdipendenza delle variabili. Quindi, attraverso lo studio del sistema complesso formato da individuo, gruppo aziendale e partecipazioni esterne, si identificheranno le criticità da gestire per indirizzare il cambiamento e si stilerà un piano dettagliato per programmarle in sequenza e controllarle meticolosamente.

L’uomo sempre al centro del cambiamento

 

Il reale motore del cambiamento, resta dunque evidente, è l’uomo e, particolarmente chi, dall’interno della organizzazione aziendale, abbia potere di comando o, comunque, di guida su altri individui. Si tenga, infatti, conto che si può avere ascendente sul “gruppo”, per il ruolo che si occupa ma anche e, alle volte, di più perché dotati di un forte carisma.

In entrambi i casi, coloro che riescono ad influenzare gli altri, hanno un ruolo importante per la riuscita del cambiamento.

Già nel 2008, uno studio condotto da IBM, making change work, si è rivelato molto interessante nell’ottica dell’innovazione e del change management. Questo studio evidenzia che, su un campione significativo di aziende, una percentuale da un terzo alla metà dei cambiamenti messi in atto, falliscono.

IBM ha, poi, elencato le cause d’insuccesso ricorrenti in un processo di cambiamento:

  1. resistenza al cambiamento; 
  2. mancanza di cultura d’impresa; 
  3. inadeguata valutazione della complessità; 
  4. mancanza di risorse e di coinvolgimento specie dei ruoli più alti; 
  5. competenze scarse per la gestione del cambiamento;
  6. inadeguatezza delle informazioni e mancanza di motivazione dei lavoratori coinvolti.

Anche da questo studio, emerge con evidenza che, per migliorare le percentuali di successo delle attività di change management, alle competenze ed alle risorse aziendali, debba essere abbinata la condivisione delle politiche e degli obiettivi del cambiamento da operare.

Prioritario, dunque, identificare gli uomini con maggiore carisma, perché il loro coinvolgimento agevolerà il raggiungimento delle mete prefissate.

Questo studio è estremamente attuale anche nell’epoca della digital transformation. Infatti coloro che praticano il cambiamento, analizzando gli impatti psicologici, le attività digitali che possono generarlo e le modalità scientifiche di implementazione, stanno acquisendo sempre maggiore importanza in azienda. Tra questi, l’Innovation Manager: esploratore, evangelista e abilitatore con spiccate capacità di leadership e con una visione totalmente innovativa della metodologia da seguire che, come tale, pone rimedio a quelle cause d’insuccesso risultanti dallo studio “making change work”.

Obiettivo primario di un Innovation Manager è aiutare a ricostruire un percorso di acquisizione consapevole dei modelli di cambiamento generati in particolare dalla rivoluzione digitale.

Più semplicemente, ognuno di noi, in particolare in ambito digitale, attraverso la tecnologia, può interpretare la realtà e interagire con essa in maniera positiva, facilitando il percorso evolutivo verso una consapevole e condivisa implementazione del cambiamento.

Altro elemento chiave è nello sviluppo delle cosiddette soft skill e, in particolare, di competenze quali la flessibilità al cambiamento.

Essa faciliterà l’implementazione di soluzioni di automazione intelligente, garantendo la comprensione e la valorizzazione dall’interno della soluzione stessa. E, sempre di più, i dipartimenti addetti alla gestione delle risorse umane, sono attenti allo sviluppo delle soft skill.

Inoltre, come sottolineato dallo studio di IBM, l’inadeguato coinvolgimento dell’organizzazione in un’azienda che implementi soluzioni innovative, può determinare il fallimento del progetto intrapreso o impedirne la gestione o la manutenzione e non consentire futuri possibili aggiornamenti.

Particolare attenzione merita la riorganizzazione aziendale etica poiché generando, l’automazione, maggiore efficienza, va da sé che determini la potenziale riduzione del numero di persone coinvolte in una determinata attività. Da qui la necessità, per chi implementa soluzioni digitali, di affiancarsi ad esperti di change management in grado di formare, su nuove attività a maggior valore aggiunto, il personale eccedente.

Quindi gestire il cambiamento con la duplice finalità di garantire una maggiore efficienza aziendale e ricollocare il personale, precedentemente addetto ad attività, ora automatizzate, a mansioni diverse, è la giusta maniera di affrontare eticamente l’era della trasformazione digitale.

In definitiva, solo la collaborazione, l’apprendimento della tecnologia e la propensione al cambiamento da parte di tutti gli attori coinvolti, garantiscono il successo di iniziative di automazione intelligente, favorendo un’interpretazione univoca della realtà: la tecnologia non sostituisce l’uomo ma gli consente, una volta compresa, di essere destinato ad attività certamente più gratificanti. 

E, questo, grazie ad adeguate politiche di change management.

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